Практики неформального обучения

Оригинальный текст опубликован на hr-tv.ru

На рынке за последние 3 года сформировался неочевидный тренд: требования операторов и в целом рынка сотовой связи к качеству сервиса, к знаниям продавцов существенно возросли, в то время как доходы оставались на месте или падали. Неудовлетворенные зарплатой продавцы уходили, не успевая толком научиться, на их место быстро находились новые. Такой молох позволял решить проблему, хотя качество решения было очевидно неприемлемым. Тем временем желающих заменить только что уволившегося продавца становилось все меньше… Рассказывает основатель группы компаний «IDL», управляющей салонами связи, Алексей Платонов.

Розничные сети вынужденно стали брать всех подряд, создавая конвейер из стажеров на закрытие растущего числа вакансий. Но каждый новый сотрудник — это инвентаризация и принятие материальной ответственности. Сколько людей и ресурсов направлено на то, чтобы в этой круговерти не потерять хотя бы живые деньги…

И здесь приходилось выбирать из несколько вариантов:
- выжигать лояльных сотрудников, предлагая им работать без выходных и отпусков;
- увеличивать бюджеты на привлечение стажеров, делать разные доплаты, давая нагрузку на расходную часть;
- наращивать полевые силы, которые доучивают уже на рабочих местах и помогают увеличивать продажи;
- налаживать контроль и оцифровывать продажи через службы мониторинга и счетчики посетителей;
- комбинация этих подходов.
В какой-то момент мы притормозили в «крысиных бегах» и решили посмотреть на ситуацию со стороны. В глаза бросился один интересный момент: в нашей сети, насчитывавшей 600 продавцов, за год обучалось 600 стажеров.

Мы превратились из мобильного в тренинговый ритейл

Это означало, что успех бизнеса теперь зависит не от ассортимента телефонов, не от бренда, не от разнообразия услуг и аксессуаров, а от того, кто находится за прилавком. Ведь все чаще состав салона полностью состоял из новобранцев. Мало кто на рынке обратил внимание на это фундаментальное изменение, продолжая эксперименты с подбором.
Первое, что мы сделали – обратили внимание и провели опрос «отваливающихся» стажеров.
Кстати сказать, сделать это было не так-то просто. Ведь люди, принявшие решение не связываться с работодателем, уже продемонстрировали этим свою нелояльность. Поэтому мы прибегли к нестандартным способам. Отправляли на стажировку инкогнито детей наших сотрудников. Одним из таких был сын нашего на тот момент финансового директора.
Каждый день мы слушали, какие чудеса происходят в рознице. Как чувствует себя стажер и какие преграды мы сами создали, чтобы тот понял, что не хочет здесь работать. 
Вот реальные отзывы новичков:
«По итогу собеседования меня пригласили на стажировку. Меня направили стажироваться в салон, находящийся на другом конце города от моего дома, до которого мне ещё и добираться пришлось с несколькими пересадками. Когда я зашёл, меня никто не заметил, сотрудники как общались между собой, так и продолжили. Я, конечно, не растерялся и подошёл первым, завёл диалог, попытался познакомиться, но ребята даже не удосужились представиться. Мне не показали ничего. Где оставить вещи? Где могу поесть? Где туалет? Все эти вопросы вертелись у меня в голове, и ответы на них пришлось искать самому, никто ничего не показал и не рассказал. С первых минут меня начали грузить непонятными мне терминами и фразами. Начали грузить работой и обязанностями, которые для меня казались просто невыполнимыми, непонятными. Действующие сотрудники только и делали, что жаловались на маленькую зарплату и тяжелый, рабский труд. К слову, эмоций мне хватило надолго, желание трудоустраиваться в компанию, где все так ужасно, отпало само собой и на второй день стажировки я не вышел».

«Я была в шоке, когда я увидела, что в свободное от клиентов время руководитель торговой точки (РТТ) плачет. Но плачет не от переживаний за результаты, а в трогательные моменты сериалов, которые смотрит. Руководитель грубила и высказывала своё недовольство о работе сотрудников прямо во время обслуживания клиентов. Она делала это, требуя объяснений здесь и сейчас. Когда я предложила свою помощь в затруднительной ситуации, последовал ответ, что «меня не надо ничему учить». 

Когда мы разобрались и исправили ситуацию со стажерами, мы стали исследовать, почему уходят продавцы, отработав первый месяц. Оказалось, что их зарплата не совпадает с обещаниями и ожиданиями. Ведь «жирные» продажи закрывали на себя старенькие, а «молодежь» довольствовалась на подборе. Причем стареньких переубедить было невозможно – «иначе мы можем потерять продажу». И тут не поспоришь. 
«Всё с рук валится. Хочется все бросить и уйти. Честно, не знаю как меня сами ещё не уволили. Не хочу ехать и сидеть там с кислой миной. В общем, все как-то паршиво. Извините что подвожу вас в работе.. Я не прогуливаю, не опаздываю, выполняю все свои обязанности, но весь месяц у меня проработан плохо. Мне разрешают продавать, когда человек явно не заинтересован в покупке или по нему заметно, что его потолок – 1000 рублей. Позавчера у старшего продавца продажи - телевизор и телефон в рассрочку с наклейкой, гарантией, а у меня колонка за 1500. Позавчера она продала 2 ноутбука. Сегодня у меня кронштейн за 1690, а у неё только одна халва на 44 тысячи (2 телефона, 2 стекла, 2 наклейки, 2 гарантии). И так весь месяц. С утра у меня было 9 тысяч зарплаты, у Нади 45. Это убивает, я будто ничего не делаю. А к концу месяца заставляют добивать мелкие планы… Просите, я не хочу у вас работать».

«Включаю я однажды камеру посмотреть чем занимается стажёр на ТТ, и сказать, что шокирован(а)-ничего не сказать. Наш, как казалось, надежный наставник, развалившись на стуле, зевая, рассказывает  стажеру мотивацию: - Только  через месяц ты получишь аванец, ещё через полмесяца оставшуюся зп, ну и бонус, если успеешь что-то продать... Представляю, как этот «рассказ» наставника замотивировал  стажера»

Но мы ни о чем этом тогда еще не знали. Чтобы удерживать стажеров, которые бежали от нас в первые дни работы, мы стали выплачивать им в первый месяц гарантированный минимум. 
Через несколько месяцев ситуация поменялась. Но не в лучшую сторону. Теперь у нас стажеры «задерживались»: мы получили продавцов, которых устраивает ничего неделание за гарантированный минимум.
Творческий порыв было уже не остановить.
Мы решили «бодрить» молодежь, вдохновляя и поощряя их за выход на стажировку. Дарить, например, торт в первый день выхода. В корпоративном чате знакомили их с командой. Делали все, чтобы  зацепить человека социальными связями и оставить его в компании на те 3 месяца, пока он не освоится и не начнет продавать.

Мы начали анализировать данные о тех, кто увольняется в течение 3 месяцев

Шаг за шагом, месяц за месяцем мы простраивали HR-воронку и постепенно научились оцифровывать HR-процессы. Считать, сколько стоит обученный продавец, сколько из стажеров уходит сразу или в процессе обучения, сколько доходит до первой зарплаты, второй, третьей. Начали анализировать средние зарплаты (продажи) новичков. Это нас круто продвинуло. Потому что невозможно управлять тем, что не оцифровано. 
Формулировки, которыми мы оперировали «много», «мало», «дорого», «устраивает» приобрели понятные очертания. Нам нужны такие показатели, а сейчас они такие. Как мы можем на это повлиять?! Даже примитивного уровня оказалось достаточно, чтобы понять, где мы теряем больше всего людей и по каким причинам.
Только пройдя огонь, воду и медные трубы, мы нашли новое бутылочное горлышко – слишком длительный период обучения. Который, к слову, на 70% проводился в офлайне. Уровня нормально продающего продавца (у нас это 1 категория) стажер достигал в среднем за 90 дней. До этого либо голодая, либо получая дотации компании.
Постепенно выработался ряд метрик, благодаря которым мы точно могли диагностировать проблемы в процессе обучения сотрудников.
Сейчас важнейшие параметры — это:
- срок обучения от заключения ученического договора до получения 1 категории;
- себестоимость 1 обученного сотрудника;
- средний срок работы в компании;
- коэффициент «зп стажера/ средней зп по сети»;
- отсев в первые 3 дня;
- доживание до 2 месяца;
- доживание до 3 месяца.
Изучая профиль тех сотрудников, которые оставались в компании, мы пришли в ужас. Ведь костяк составляли люди, не имеющие никакого потенциала и желания развиваться. Ими двигало желание «пересидеть», «временно поработать», они были непригодны к чему-либо еще.

Какой стажер тебе нужен?

С этого вопроса, вероятно, начался наш главный прорыв. Ведь важно не только количество стажеров, не менее важно, насколько они подходят нам. Решение этой задачи существенно экономит силы и деньги. Если правильно подобран профиль, то мы вкладываемся в того, кого мы хотим видеть в компании. И хотя таким входным фильтром мы сократили число новобранцев, мы получили резкое повышение конверсии стажер-продавец.
Сегодня мы делаем акцент на людей, которые хотят зарабатывать, готовые к развитию, активные как в коммуникациях, так и в действиях. Привлекли психологов, которые сделали нам тест на выявление нужных нам людей. Перенесли анкету соискателя с персональными данными в комфортный для ребят онлайн-формат. Объявления на работных сайтах переделали с учетом нашей целевой аудитории: мы знаем, чего они хотят, и предлагаем именно это. 
Прежде мы разобрались со своим культурным кодом, со своей культурой. Ведь принцип «мы выбираем – нас выбирают» здесь применим, как нигде. Насколько мы «сходимся» с соискателем, насколько близки наши ценности, интересы, цели – настолько нам «по пути».
Сейчас, консультируя другие компании и составляя им профиль соискателя, мы видим, насколько разные люди нужны компаниям, работающим даже на одном рынке. Это удивительная творческая задачка. Потому что тот, кто пришел устраиваться к вам, может сбежать сверкая пятками и премило устроиться у конкурента. Просто потому, что его культурный фон ближе.

Как сделать обучение корпоративной культурой?

Еще одним драйвером стала гипотеза, что стажеры будут гораздо увлеченнее учиться и показывать лучше результаты, если уроки для них будут делать такие же как они, молодые, энергичные, незаштампованные продавцы. Ведь они говорят на одном языке. Да и как приятно встретиться на корпоративе с одной или даже несколькими «звездами ютуба».
Так у нас появилась новая ценность – медийность. Внутри с помощью активностей, конкурсов, мы начали формировать костяк «медиаимперии». С отбором желающих быть актерами были аншлаги, начали появляться соискатели с навыками съемки, написания сценариев, монтажа.
За два сезона набора участников, в проект «Стармедиа» заявились более 150 продавцов.
Такой ажиотаж вместе с дополнительными обучениями, экспериментами в форматах, массой смешных казусов сильно сплотили команду и расширили сеть социальных связей внутри компании.

Чему учим? Знания vs продажи

Вишенкой на торте стал фокус не на пустом повторении теории, отход от формата «говорящей головы», а живые практические кейсы и формат, ориентированный конкретно на продажи. А уж лучше продавцов с их фишками и креативом, точно лучше этого никто не сделает.
Стажер, камера, мотор…
Горшочек варил таким темпом, что вскоре волна энтузиазма перекинулась на стажеров. Мы решили – а чего тянуть?! Если наша корпоративная ценность – медийность, а стажерам пора прощаться со скромностью и страхами публичности, то пускай они в обязательном порядке приобщаются к нашей империи кино «с пеленок».
Мы придумали Запускной. Задача стажера при посвящении в продавцы вытянуть «билет», в котором будет указан жанр и тема, которой будет посвящена его персональная благодарность наставникам и учителям. Коллекция запускных до сих пор будоражит и вдохновляет как новобранцев, так и тех, кому предназначены эти креативные благодарности. 

Технология управления компетенциями. Система индивидуальной оценки персонала

Креатив рекой начал разливаться по жилам, а новая кровь не позволяла этому потоку остывать. Мы уже имели сотрудников, которые близки нам по смыслам и ценностям. Но нам очень хотелось понимать, чем отличается успешный продавец от его менее результативного сородича.
И продавцы пошли под микроскоп. Мы взяли топ самых успешных, положили их на хирургический стол и извлекли… те самые важные качества и способности, которые позволяли им легко продавать. У нас появилась понятная система оценки и дообучения, благодаря которой и слабые продавцы могли подтянуться в продажах не 5, а 15 раз подряд… 
И как стало приятно читать письма от сотрудников про их работу…
Работая с людьми, а тем более обучая их, сразу видишь в каждом определённые «индикаторы». Кто чем мотивируется, интересуется и что каждого отталкивает, задевает либо просто безразлично. У каждого это своё. Но общее при работе с молодёжью (18-22 лет) я увидел — это желание максимально заработать и при этом минимально для этого приложить усилий. Усилий во всех смыслах, как для работы по различным задачам, так и для работы над собой, своими навыками. Понятно, что это уже другое поколение и они отчасти не виноваты, что выросли в то время, когда есть куча гаджетов и всяких приспособлений, которые облегчают жизнь, но образ мышления очень «ленивый».

Автоматизация HR-процессов

Хочешь или нет, а в жизни настает тот момент, когда вручную ковыряться, ставить опыты и проводить операции надоедает. Это становится рутиной. Совершенно понятной последовательностью регулярных действий. И вот тогда приходит время айтишников. Поэтому появилась идея создания своей образовательной платформы и ряда совместимых доработок в виде CRM-HR-системы, тестов, набора алгоритмов, которые можно было доверить «роботам». 
Так у нас появился еще один большой блок проекта – платформа Изюматор.
Функция HR у нас рассыпалась в квантовой реальности на фракталы:
- входной фильтр автоматизирован,
- обучение выстроено на платформе,
- на торговых точках за адаптацию отвечает несколько внутренних HR-партнеров,
- анализ результативности видит сразу же руководитель розницы.
HR-партнерами стали лучшие наставники из числа руководителей торговых точек, обученные по специальной программе. На их плечи легло собеседование, отбор, контроль процесса обучения и адаптации стажеров.
По сути, реализовалась давняя мечта руководителя розницы – ты просто контролируешь показатели, а работает все само. Наполнение штатки вне зависимости от одного человека. 
Структура лишилась еще одного блока и увесистой доли расходов.
К слову сказать, мы сейчас вернули HR-специалиста. Но он выполняет совсем иные функции, отвечая за развитие и карьерный путь сотрудников.

Как сделать, чтобы хотели учиться?

И вот мы подошли к точке невозврата. Тому самому лабиринту Минотавра, из которого есть только один выход – остаться в нем навсегда. Сотрудники, близкие по духу, в обучении, которое постоянно повышает их продажи, направляемые на следующий карьерный уровень, вовлеченные в процесс создания обучающих программ и при этом имеющие «вес» в сообществе, стали активно учиться. А мы перешли на стадию формирования кадрового резерва и развития управленческих компетенций. 
Наши таланты в рознице перешли в кадровый резерв и рванули.
Сейчас мы тестируем совсем неформальные подходы в обучении и работаем над тем, чтобы обучающие материалы стажер хотел пересматривать много раз. Если сейчас показатель просмотра курса составляет 87%, то мы хотим, чтобы он стал более 200%. Мы завершаем глубинное исследование интересов наших стажеров и соискателей, чтобы принять окончательное решение, какие факторы повлияют на нужный нам результат. Уже совсем скоро мы анонсируем и результаты, и первые опытные образцы новых форматов уроков.

Проект переходит на следующий уровень и мы с удовольствием делимся нашими наработками с коллегами.
Мы утверждаем, что обладая:
- системой подбора, основанной на «культурном коде», 
- оцифрованной воронкой набора, адаптации, дообучения и кадрового резерва, 
- матрицей компетенций успеха,
- автоматизированной системой HR-процессов,
- максимальной вовлеченностью и участием практиков в создании контента,
- учетом трендов и интересов соискателей в форматах и подаче материалов,
возможно быстро удовлетворять потребности розничных сетей в самых востребованных специалистах – продавцах.