Сетевое взаимодействие

Когда проектный подход и кросс-функция — ведут к карьерному успеху

Часто ли вы, задумываетесь о том, какой паттерн поведения вы цените в своих сотрудниках? Обычно все нанимающие менеджеры твердят, что хотят «идеального кандидата», но что этот идеал представляет из себя?

Когда в компании открывается новая вакансия, самое частое пожелание к кандидату — быть сотрудником компании-конкурента. Но человек, пришедший из аналогичной компании конкурентов — не гарантирует вам 100% успешности в вашей компании. И дело даже не в корпоративной культуре (хотя отчасти есть и ее влияние, безусловно). «Дьявол кроется в деталях», а точнее в матрице компетенций.

Недавно у нас был реализован очень интересный кейс, когда в ходе составления матрицы компетенций была выявлена одна — нетипичная компетенция, характерная именно для этой компании. Но именно наличие этой компетенции давало сотрудникам огромное преимущество в вертикальном и горизонтальном росте.

Расскажем обо всем по порядку. Крупный ритейл был представлен в 2 соседних городах, но внезапно к компании присоединяется уже сформированная розничная сеть в другом городе. Причем третий город находится намного дальше первых двух.

И вот собственник и его команда столкнулись с проблемой: произошло резкое масштабирование, но как встраивать вновь приобретенный актив в систему не совсем понятно.


Что мы имеем в точке А?

Успешная компания, которая стабильно росла и параллельно развивалась в двух городах. Теперь в компании появилась новая локация. Казалось бы, есть позитивный опыт “материнских” городов, почему же тогда возникли проблемы?

Поиск ответа на этот вопрос мы начали с помощью разработки матрицы корпоративных компетенций. Этот инструмент позволяет не только сформировать аватар “идеального” сотрудника, но и вычленить закономерности, приводящие к успеху.

Уже с первых глубинных интервью мы заметили интересную особенность. Если человек действует строго в рамках регламента и своей вертикали - это принимается за норму. Но стоит сотруднику выйти за описанный процесс и начать примерять на себя кросс-функцию, собирать проектные команды для решения своих вопросов - это оценивается как максимально положительный паттерн поведения.

С одной стороны, человек вышел за описанный регламент - это может иметь негативные последствия. Но с другой - сформировал команду, выступил владельцем процессов и нашел решение своей задачи. То есть он строит проектную сеть взаимодействий в горизонтальном поле.

Проведя исследование до конца, мы уже четко отслеживали эту тенденцию. И в рамках этой конкретной компании такая модель поведения считалась положительной.


Что получилось в точке Б?

Поделившись с командой клиента нашими выводами, мы решили не только ввести новую компетенцию в матрицу, но и сделать ее одной из ключевых. Именно образец проектного взаимодействия должен позволить команде новой локации без травм войти в компанию.

Благодаря нашей работе заказчик получил не только инструмент оценки персонала, но и решение бизнес-задачи по присоединению сформированной команды в новом городе.

Кроме того, матрица компетенций в недалеком будущем позволит компании принимать управленческие решения, основанные на объективных демонстрируемых образцах поведения.

В каких случая стоит использовать матрицу компетенций?

• Матрица позволяет структурировать опыт сотрудников, что облегчает поиск решения бизнес-задач.
• Матрица дает понимание того, как развивать того или иного сотрудника. С ее помощью можно оценить, насколько вообще для компании целесообразно вкладываться в развитие данного специалиста.
• Матрица позволяет спланировать подбор сотрудников в команду. С помощью этого инструмента можно определить, каких сотрудников не хватает. Проанализировав сотрудников компании, можно понять, какими качествами должен обладать кандидат, чтобы потом попасть в эту категорию.

Мы - команда IDL - безусловные фанаты многогранного инструмента матрицы компетенций. А самое главное, этот этап работы с hr-функцией может стать первым шагом, который стимулирует работу всех hr-механизмов.